MERCATS ALTERNATIUS A EUROPA

Plantejar-se créixer internacionalment en mercats alternatius als europeus,   requereix fer una reflexió prèvia i contestar alguna de les preguntes que s’han plantejat durant el desenvolupament d’aquest Workshop, i al que han assistit empreses exportadores que tenen centrada la seva activitat exportadora principalment a Europa.

Per què hauríem de pensar en mercats alternatius a Europea?

Algunes de les idees en les que els participants han estat d’ acord és que els canvis socials i tecnològics farà que els nostres actuals mercats canviïn ràpidament i que les oportunitats per al nostre negoci canviïn també de  localització.

Per tant, la única manera d’estar preparats i informats és provant i tastant mercats més llunyans i deferents als nostres. Amb això aconseguirem crear múscul a dins l’empresa per afrontar nous reptes, ser més competitius i estar al dia de les tendències internacionals.

Es òbviament un esforç per a la PIME, però un esforç necessari en aquets entorn VUCA d’incertesa i volatilitat continua.

Molts productes ja neixen internacionals i en molts casos ja no te sentit diferenciar entre l’activitat domèstica i la internacional, coneixem més d’un exemple al respecte.

Quins són els reptes que hem d’afrontar i que hem de canviar per poder exportar a mercats diferents?

Cal fer una reflexió prèvia implicant a tot l’equip de l’empresa i es requereix especialment  el convenciment de la direcció general, sinó resultarà impossible.

Per començar cal tenir persones preparades per fer front a la complexitat dels processos logístics i administratius. I per això cal formació de les persones de l’empresa que es veuran afectades per a aquesta nova activitat. Es recomana la participació en cursos i seminaris de caràcter pràctic.

Un punt bàsic i imprescindible és incorporar a l’ empresa una cultura oberta, sense prejudicis , sensible al que és diferent i curiositat per saber el que necessita l’altre que no és com nosaltres.

Ès bàsic saber identificar a les nostres organitzacions les persones que tenen intuïció a l’hora de detectar quins son els mercats que més poden funcionar. I tenir persones en les que es pugui delegar ja que els mercats llunyans requeriran molta dedicació en viatges i formació dels col·laboradors locals. Cal tenir resolt el suport a nivell de back office.

Quins són els factors claus?

Saber conèixer i identificar les oportunitats a cada país requereix  trepitjar el terreny , no es poden prendre decisions sobre el paper.

Cal que l’empresa tingui flexibilitat i sàpiga adaptar-se de forma continua a les noves necessitats i reptes que ens plantejarà el nou mercat.

Disposar d’un country manager amb talent i motivació per construir un mercat local amb èxit, és una de les claus principals.

Saber liderar i transmetre la maduresa i el know how del nostre producte es també bàsic. No és suficient en fer un bon producte.

Desig de participar en la cultura del país per part del quadre directiu és necessari per assolir uns resultats a mig termini. I tenir una clara estratègia de marca  també.

I una cosa molt bàsica però imprescindible, centrar-nos en el què sabem fer bé i focalitzar tot l’esforç en això.

S’ha de disposar també d’un coneixement a l’empresa per treballar en entorns multi-moneda i estar disposats a una contínua re definició del model industrial.

Des del punt de vista regulatori hi ha acord en què els mercats més complicats són EEUU, Canadà, Brasil, Argentina i Austràlia.

Mercats poc complexes des d’ aquest punt de vista son els de Midle-East i Sudàfrica.

Japó és un mercat amb moltes oportunitats però és de consum previsible i el tancament propi de la seva cultura o idiosincràsia fa imprescindible anar de la ma d’ un local que ens permeti descobrir el país i ser acceptats entre ells.

La Xina te un model de consum previsible i tot que és un mercat complicat permet descobrir-lo anant sol a diferencia de Japó.

La Índia és un mercat molt complexa, no des del punt de vista regulatori ( només en alguns sectors molt concrets) però si a l’ hora de saber escollir l’intermediari que ens interessa, també des de el punt de vista logístic, barreres d`entrada entre els propis territoris de la Índia. No obstant és un mercat de moltes oportunitats.

Rússia és un mercat molt cíclic. La recomanació és cobrar sempre per endavant. NO es poden assumir riscos.

Al mercat de Mèxic és difícil trobar bons representants.

Finalment s’ha estat d’acord en què avui dia la consideració del risc polític és un aspecte que ha agafat una importància rellevant en els últims temps, a diferencia de fa uns anys quan l’estabilitat política i econòmica era molt mes gran. Aquest és un fet destacat pel responsable de Cesce qui ha confirmat un increment considerable de les cobertures de risc polític en els últims temps.

Aquestes són les principals reflexions i conclusions extretes del workshop que ha estat dinamitzat pel Sr. Pere Ballart de l’empresa Fluidra i on han participat les següents empreses:

• Fluidra, S.A
• Cesce
• Creaciones de Velours Industriales, S.A
• Polinter, S.A
• Col·legi Aparelladors Arquitectes Tècnics i Enginyers d’Edificació de Barcelona
• Radiadores Cerezo, S.A
• Conectividad y Comunicaciones Concom, S.A
• Keya- Talleres Absa, S.A
• Cecot
• Pla Metall