Conclusions · workshop de distribuidor a filial

En el Workshop “De distribuïdor a filial” organitzat pel Club Cecot Internacionalització, el passat 16 d’Octubre, on van participar un total de 12 empreses, una de les idees que es va reiterar de forma contundent és que quan es decideix establir una filial és bàsic la figura del director financer des d’un bon començament.

Una de les consideracions en la que van coincidir les empreses participants que tenen experiència amb filials , és que, normalment es posa inicialment el focus en el personal comercial per aixecar vendes sense un suport financer d’entrada. Això fe que en el moment que s’incrementen les vendes, hagi un descontrol absolut sobre la situació econòmica d’aquesta filial. És un dels errors que tots van coincidir no tornarien a cometre si haguessin sabut les conseqüències d’aquesta mancança .

A la pregunta sobre si es pot consolidar un mercat sense implantar-se amb una estructura pròpia? En general es va estar d’acord en que arribar a tenir una quota de mercat rellevant requereix una presència de l’empresa que difícilment es pot tenir a través de la figura del distribuïdor. El distribuïdor sol tenir un topall de compra i a més compra els productes que a ell més l’interessen, per tant resulta difícil dur una política comercial alineada a l’estratègia de l’empresa, si només es treballa amb distribuïdors.

Però està clar que per a una Pime és impossible tenir una presència a través de filial en tots els mercats en els que treballa. Per això és molt important que abans de decidir l’establiment d’una filial, cal tenir molt clar que el país te un mercat potencia suficient per al nostre producte.

No hi ha una resposta única a l’hora de determinar quan cal plantejar aquest canvi. Dependrà de cada sector i de cada empresa. En alguns casos l’ expansió internacional a un concret mercat passa inevitablement per implantar-se des d’un inici. En tot cas una referència clara és quan l’empresa porta varis exercicis estancada sense augmentar vendes en un determinat mercat, que te molt mes potenciat. Es probable que aquest estancament es mantingui si no es dona el salt a establir una filial pròpia.

Les experiències d’implantacions que es van exposar demostren la importància que l’estratègia de la filial encaixi amb l’estratègia de la matriu. I Això pot fallar sovint quan la filial no es construeix sinó que s’adquireix per compra d’una empres ja en funcionament.

Una altre de les idees que es van apuntar és que resulta molt més motivador per a l’equip que està gestionant la filial, tingui un objectiu de benefici, és a dir que tinguin llibertat per marcar els preus de venda i la matriu només controli els preus de subministrament dels productes a la filial. Especialment en mercats fora de la UE. Això lligat amb bonus de rendibilitat sol donar un bon resultat.

Finalment es van apuntar algunes recomanacions per evitar errors:

• Cal posar al davant una persona del sector i del país
• Cal escollir be l’ ubicació que sigui de fàcil accés de des de la matriu ( vols directes , prop dels aeroports etc…)
• Cal comptar amb un pressuposts mitjà d’entre 200.000 i 300.000 euros fixes anuals.
• Es molt important el suport financer , de màrqueting i de la Direcció especialment a l’ inici.
• Posar una persona de finances des de bon començament per controlar els comptes de la filial
• Vetllar la selecció del personal contractat per la filial.
• Tenir cura que la persona esta al front sàpiga gestionar personal i liderar equips

Finalment cal destacar que la majoria dels participants van coincidir amb la dificultat de tenir bons resultats en el mercat alemany, malgrat estar presents amb una filial. Si be compensa pel prestigi i imatge que proporciona tenir clients en aquest mercat tan exigent.

EMPRESES PARTICIPANTS AL WORKSHOP